事業再生78📋 廃業する会社あるある｜黒字でも会社を畳む「後継者不在」の落とし穴

「利益が出ている会社なら廃業しない」と思われがちですが、実際には黒字でも廃業を選ぶ会社があります。代表的な理由が、経営者の高齢化と後継者不在です。2025年に休廃業・解散した企業は、調査会社によって集計基準に差があるものの、全国で約6万7,000件に達しました。また、休廃業した企業のうち、直近損益が黒字だった企業も一定数存在します。つまり、廃業は赤字企業だけの問題ではありません。

この記事では、事業再生の余地がありながら、後継者問題への着手が遅れ、結果として廃業に至る会社の「あるある」を整理します。後継者がいない会社でも、親族承継、従業員承継、第三者承継、事業譲渡など、早期に動けば選択肢を残せます。葛飾区や江戸川区の中小企業にとっても、廃業を決める前に確認しておきたい内容です。

1. 「まだ元気だから大丈夫」と先送りする

後継者不在の会社で最も多いのが、社長が元気なうちは承継を考えないことです。

「あと5年は働ける」

「息子がいつか戻ってくるかもしれない」

「従業員の誰かが継いでくれるだろう」

このように考えている間にも、経営者の年齢は上がり、従業員や取引先の状況は変わります。中小企業庁が公表する2025年版中小企業白書では、中小企業の経営者は60歳以上が過半数を占めています。後継者不在率は改善傾向にあるものの、経営者の高齢化そのものは依然として大きな課題です。

事業承継には、候補者を決めるだけでなく、次の準備が必要です。

・経営ノウハウの引継ぎ
・取引先への紹介
・金融機関との関係承継
・株式や事業用資産の整理
・保証や担保の見直し
・従業員の理解形成
・許認可や契約の確認

これらを短期間で一気に進めるのは困難です。社長が体調を崩してから承継先を探し始めると、買い手や後継者側も十分な調査ができず、条件がまとまりにくくなります。

後継者問題は、引退直前に考えるものではありません。少なくとも5年程度の準備期間を想定し、候補者の育成や事業の磨き上げを進める必要があります。

2. 「家族が継ぐはず」と意思確認をしていない

次に多いのが、経営者が親族承継を当然だと思っているケースです。

社長は「長男が継ぐ」と考えていても、本人は別の会社で働き続けるつもりかもしれません。配偶者や兄弟姉妹が反対していることもあります。

正式な意思確認をしないまま時間が過ぎ、引退時期が迫ってから「継ぐ意思はない」と分かると、第三者承継や従業員承継の準備期間がなくなります。

親族に継いでもらいたい場合も、次の点を早めに話し合う必要があります。

確認項目	主な内容
本人の意思	本当に経営を引き受けたいか
家族の理解	配偶者や家族が同意しているか
能力と経験	営業、財務、人材管理を経験しているか
株式取得	株式をどのように承継するか
借入・保証	経営者保証をどう扱うか
現社長の役割	承継後にいつまで関与するか

「家族なのだから分かっているはず」は危険です。事業承継では、親子だからこそ感情的になり、役割や権限の話を避けてしまうことがあります。

親族承継を希望する場合も、第三者を交えて、承継時期、権限移譲、株式、保証、報酬を整理することが重要です。

3. 「会社を売るほどの価値はない」と決めつける

第三者承継やM&Aに対して、「うちのような小さな会社は誰も買わない」と決めつける経営者も少なくありません。

しかし、買い手が評価するのは、売上高や工場の規模だけではありません。

・長年取引している顧客
・熟練従業員
・製造技術やノウハウ
・地域での信用
・許認可
・仕入先との関係
・店舗立地
・特定分野の顧客データ
・安定した粗利を生む商品

こうした見えにくい資産が、事業価値になることがあります。

一方で、社長個人に営業や技術が集中している会社は、買い手から見て承継リスクが高くなります。社長が辞めた途端に顧客が離れる状態では、会社の価値を評価しにくいからです。

第三者承継を検討するなら、事業を「社長がいなくても動く状態」に近づける必要があります。

具体的には、顧客情報の整理、作業手順の標準化、価格表の整備、契約書の保管、月次試算表の早期作成などを進めます。

事業承継・M&Aは、廃業直前に買い手を探すのではなく、会社の魅力を整えてから進める方が、条件をまとめやすくなります。

4. 赤字部門を残したまま承継しようとする

後継者や買い手が見つからない理由が、会社全体ではなく、一部の赤字部門にあることもあります。

例えば、次のような状態です。

・本店は黒字だが、2号店が赤字
・主力製品は利益が出るが、昔からの商品が赤字
・特定の大口顧客だけ採算割れ
・自社製造は黒字だが、付随サービスが赤字
・社長の思い入れが強い事業が利益を圧迫

この場合、会社全体をそのまま引き継ぐことにこだわると、承継候補者が決断できません。

事業再生と事業承継を組み合わせる場合は、事業別・顧客別・商品別の採算を確認し、「残す事業」と「撤退する事業」を分ける必要があります。

分類	判断例
残す事業	粗利が高く、顧客が継続しやすい
改善する事業	値上げや原価改善で黒字化できる
譲渡する事業	他社との相乗効果が期待できる
撤退する事業	改善費用が効果を上回る

承継前に不採算事業を整理すると、会社の収益力が見えやすくなり、後継者や買い手に説明しやすくなります。

5. 廃業を決めてから従業員に伝える

廃業を検討する経営者は、従業員を不安にさせたくないという理由で、最後まで話さないことがあります。

情報管理は必要ですが、説明が遅すぎると問題が起こります。

・突然の廃業発表で従業員が混乱する
・キーマンが先に退職する
・顧客対応を引き継げない
・未処理案件が残る
・従業員承継の可能性を失う

特に、長年勤務している従業員の中に、事業を引き継げる人がいる場合があります。経営能力が十分でなくても、外部支援者や金融機関の支援を受けながら承継できる可能性もあります。

ただし、従業員承継では、株式取得資金、経営者保証、他の従業員との関係、現社長との役割分担を整理する必要があります。

単に「次の社長になってほしい」と頼むだけでは、候補者は判断できません。会社の財務状況、借入、報酬、今後の計画を開示し、現実的な条件を示すことが重要です。

6. 廃業を避ける成功パターンと失敗パターン

成功パターン

成功例1：親族承継を早期に確認
社長が65歳の段階で子どもに意思確認を行い、3年間かけて営業、財務、採用を順番に引き継ぎました。

成功例2：赤字部門を閉鎖して第三者承継
赤字店舗を閉鎖し、黒字店舗だけを事業譲渡。従業員の雇用と顧客サービスを残しました。

成功例3：従業員承継と外部支援を組み合わせる
現場責任者を後継者とし、中小企業診断士、税理士、金融機関が経営管理を支援しました。

失敗パターン

失敗例1：体調悪化後に承継先を探す
時間が足りず、買い手候補が調査を終える前に営業継続が難しくなりました。

失敗例2：子どもが継ぐと思い込む
引退直前に承継意思がないと判明し、第三者承継の準備が間に合いませんでした。

失敗例3：会社の数字を整理していない
顧客別採算や資産・負債が不明確で、買い手がリスクを判断できませんでした。

7. 今日できる3つ

今日①：後継者候補を親族・従業員・第三者の3方向で書き出す

今日②：事業別・店舗別・商品別に、残す事業と撤退候補を分ける

今日③：5年後の社長、株主、保証人、事業内容を1枚に描く

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「利益が出ている会社なら廃業しない」と思われがちですが、実際には黒字でも廃業を選ぶ会社があります。代表的な理由が、経営者の高齢化と後継者不在です。2025年に休廃業・解散した企業は、調査会社によって集計基準に差があるものの、全国で約6万7,000件に達しました。また、休廃業した企業のうち、直近損益が黒字だった企業も一定数存在します。つまり、廃業は赤字企業だけの問題ではありません。

この記事では、事業再生の余地がありながら、後継者問題への着手が遅れ、結果として廃業に至る会社の「あるある」を整理します。後継者がいない会社でも、親族承継、従業員承継、第三者承継、事業譲渡など、早期に動けば選択肢を残せます。葛飾区や江戸川区の中小企業にとっても、廃業を決める前に確認しておきたい内容です。

1. 「まだ元気だから大丈夫」と先送りする

後継者不在の会社で最も多いのが、社長が元気なうちは承継を考えないことです。

「あと5年は働ける」

「息子がいつか戻ってくるかもしれない」

「従業員の誰かが継いでくれるだろう」

このように考えている間にも、経営者の年齢は上がり、従業員や取引先の状況は変わります。中小企業庁が公表する2025年版中小企業白書では、中小企業の経営者は60歳以上が過半数を占めています。後継者不在率は改善傾向にあるものの、経営者の高齢化そのものは依然として大きな課題です。

事業承継には、候補者を決めるだけでなく、次の準備が必要です。

・経営ノウハウの引継ぎ
・取引先への紹介
・金融機関との関係承継
・株式や事業用資産の整理
・保証や担保の見直し
・従業員の理解形成
・許認可や契約の確認

これらを短期間で一気に進めるのは困難です。社長が体調を崩してから承継先を探し始めると、買い手や後継者側も十分な調査ができず、条件がまとまりにくくなります。

後継者問題は、引退直前に考えるものではありません。少なくとも5年程度の準備期間を想定し、候補者の育成や事業の磨き上げを進める必要があります。

2. 「家族が継ぐはず」と意思確認をしていない

次に多いのが、経営者が親族承継を当然だと思っているケースです。

社長は「長男が継ぐ」と考えていても、本人は別の会社で働き続けるつもりかもしれません。配偶者や兄弟姉妹が反対していることもあります。

正式な意思確認をしないまま時間が過ぎ、引退時期が迫ってから「継ぐ意思はない」と分かると、第三者承継や従業員承継の準備期間がなくなります。

親族に継いでもらいたい場合も、次の点を早めに話し合う必要があります。

確認項目	主な内容
本人の意思	本当に経営を引き受けたいか
家族の理解	配偶者や家族が同意しているか
能力と経験	営業、財務、人材管理を経験しているか
株式取得	株式をどのように承継するか
借入・保証	経営者保証をどう扱うか
現社長の役割	承継後にいつまで関与するか

「家族なのだから分かっているはず」は危険です。事業承継では、親子だからこそ感情的になり、役割や権限の話を避けてしまうことがあります。

親族承継を希望する場合も、第三者を交えて、承継時期、権限移譲、株式、保証、報酬を整理することが重要です。

3. 「会社を売るほどの価値はない」と決めつける

第三者承継やM&Aに対して、「うちのような小さな会社は誰も買わない」と決めつける経営者も少なくありません。

しかし、買い手が評価するのは、売上高や工場の規模だけではありません。

・長年取引している顧客
・熟練従業員
・製造技術やノウハウ
・地域での信用
・許認可
・仕入先との関係
・店舗立地
・特定分野の顧客データ
・安定した粗利を生む商品

こうした見えにくい資産が、事業価値になることがあります。

一方で、社長個人に営業や技術が集中している会社は、買い手から見て承継リスクが高くなります。社長が辞めた途端に顧客が離れる状態では、会社の価値を評価しにくいからです。

第三者承継を検討するなら、事業を「社長がいなくても動く状態」に近づける必要があります。

具体的には、顧客情報の整理、作業手順の標準化、価格表の整備、契約書の保管、月次試算表の早期作成などを進めます。

事業承継・M&Aは、廃業直前に買い手を探すのではなく、会社の魅力を整えてから進める方が、条件をまとめやすくなります。

4. 赤字部門を残したまま承継しようとする

後継者や買い手が見つからない理由が、会社全体ではなく、一部の赤字部門にあることもあります。

例えば、次のような状態です。

・本店は黒字だが、2号店が赤字
・主力製品は利益が出るが、昔からの商品が赤字
・特定の大口顧客だけ採算割れ
・自社製造は黒字だが、付随サービスが赤字
・社長の思い入れが強い事業が利益を圧迫

この場合、会社全体をそのまま引き継ぐことにこだわると、承継候補者が決断できません。

事業再生と事業承継を組み合わせる場合は、事業別・顧客別・商品別の採算を確認し、「残す事業」と「撤退する事業」を分ける必要があります。

分類	判断例
残す事業	粗利が高く、顧客が継続しやすい
改善する事業	値上げや原価改善で黒字化できる
譲渡する事業	他社との相乗効果が期待できる
撤退する事業	改善費用が効果を上回る

承継前に不採算事業を整理すると、会社の収益力が見えやすくなり、後継者や買い手に説明しやすくなります。

5. 廃業を決めてから従業員に伝える

廃業を検討する経営者は、従業員を不安にさせたくないという理由で、最後まで話さないことがあります。

情報管理は必要ですが、説明が遅すぎると問題が起こります。

・突然の廃業発表で従業員が混乱する
・キーマンが先に退職する
・顧客対応を引き継げない
・未処理案件が残る
・従業員承継の可能性を失う

特に、長年勤務している従業員の中に、事業を引き継げる人がいる場合があります。経営能力が十分でなくても、外部支援者や金融機関の支援を受けながら承継できる可能性もあります。

ただし、従業員承継では、株式取得資金、経営者保証、他の従業員との関係、現社長との役割分担を整理する必要があります。

単に「次の社長になってほしい」と頼むだけでは、候補者は判断できません。会社の財務状況、借入、報酬、今後の計画を開示し、現実的な条件を示すことが重要です。

6. 廃業を避ける成功パターンと失敗パターン

成功パターン

成功例1：親族承継を早期に確認
社長が65歳の段階で子どもに意思確認を行い、3年間かけて営業、財務、採用を順番に引き継ぎました。

成功例2：赤字部門を閉鎖して第三者承継
赤字店舗を閉鎖し、黒字店舗だけを事業譲渡。従業員の雇用と顧客サービスを残しました。

成功例3：従業員承継と外部支援を組み合わせる
現場責任者を後継者とし、中小企業診断士、税理士、金融機関が経営管理を支援しました。

失敗パターン

失敗例1：体調悪化後に承継先を探す
時間が足りず、買い手候補が調査を終える前に営業継続が難しくなりました。

失敗例2：子どもが継ぐと思い込む
引退直前に承継意思がないと判明し、第三者承継の準備が間に合いませんでした。

失敗例3：会社の数字を整理していない
顧客別採算や資産・負債が不明確で、買い手がリスクを判断できませんでした。

7. 今日できる3つ

今日①：後継者候補を親族・従業員・第三者の3方向で書き出す

今日②：事業別・店舗別・商品別に、残す事業と撤退候補を分ける

今日③：5年後の社長、株主、保証人、事業内容を1枚に描く

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